本來生活網 創業黑馬新消費產業 生鮮電商的小程序

生鮮一直是大眾日常消費品中消費量最大、購買頻率最高的產品。一方面，大量創業者、電商巨頭和資金在不斷涌入，但電商渠道的銷售占比仍然只有3%左右。另一方面，在這樣的萬億藍海中，能實現盈利的企業不足1%。標準化程度低、損耗率高、品控難度大等特點，帶來大量機會的同時，也帶來了重重阻礙。

本來生活網 創業黑馬新消費產業 生鮮電商的小程序

從O2O到生鮮店，再到社區團購，這些年生鮮電商的發展似乎都把重點放在了解決最后一公里的問題上。從次日達到兩小時達再到半小時達，生鮮離消費者越來越近，服務也越來越快，但生鮮電商行業的盈利問題似乎依然難解。都在強調供應鏈，但生鮮電商供應鏈如何突破？最后一公里是不是生鮮電商的核心問題？為什么生鮮電商企業大多難以實現盈利？

近日，本來控股副總裁、本來生活網總經理劉有才在創業黑馬新消費產業大課上，分享了對目前生鮮市場現狀和幾種打法的獨到見解，并以本來生活網為例，從供應鏈、用戶、產品等角度深度拆解了生鮮零售的打法和商業本質。本來生活網成立于2012年，在模式上經歷了7年的探索，從B2C到P2B再到O2O，成功打造推出褚橙、狀元蟹等品牌，覆蓋全國354個城市，擁有超過3600萬會員。

劉有才認為，無論是生鮮的來源還是品質，一定要揭開生鮮前端供應鏈的黑箱。對生鮮品質的保障，前面一萬公里的工作遠遠大于最后一公里。所謂解決最后1公里的問題，是個偽命題，也是對商品品質非常大的侵害。

以下系劉有才分享節選，經野草新消費編輯整理：

很多人抱著讓世界質變的初心

幾乎都走上了變質的道路 

跟我們公司合作的很多企業，給我的評價是鷹派，每天在公司喊打喊殺。我們其實是想為生鮮電商行業殺出一條血路。

今年本來生活網實現了全年盈利，這條血路特別不容易。2012年，生鮮電商爆發后大家做了很多模式創新：2C、前置倉、店倉、網紅、社群團購等等。我們把本來生活網定義為P2C，就是從生產到消費。

很多人抱著讓世界質變的初心，結果幾乎都走上了變質的道路。我總結了四個套路：

1、過度補貼

2、過度服務

3、熟人推廣

4、消費降級

1、過度補貼

過度補貼，就是通過大金額的補貼買流量，不斷用錢燒轉化率和復購率再融資，這就是To VC模式，自身造血能力非常弱。這種用補貼累計起來的需求，很直白地講，是假需求。

在生鮮電商行業里，這種情況還大量存在。比如農民賣大閘蟹，好不容易做出品牌了，明明能賣到30、40塊一只，你去補貼，一下砸到9塊9兩只，人家以后怎么做生意？過度補貼對平臺模式來說，可以覆蓋全客層。對垂直模式來說，會導致流量成本居高不下。

幾年前，國內很多大的電商生鮮頻道，都是本來生活網在實際執行。為什么交給本來生活網？因為自己做虧錢。他不向我們收平臺使用費，讓我們把生鮮頻道做起來。

我們發現盡管大平臺流量巨大，但是流量精準度不高。做全品類的時候，這些流量是有用的；但是單獨做一個品類，有用的流量萬分之一。用大補貼刷，也許能刷出來一個互聯網的功能型產品，但是很難刷出來一個多業態分布的萬億級生鮮市場。

我記得三年前上海有一家生鮮企業，當時地鐵、街邊全是這家企業的廣告，打五九還是六九折，結果一個月過后，廣告還沒撤，這家公司就撤了。生鮮電商一頭連著農業生產，一頭連著市民消費。市民消費出問題，錢沒了。但是農業生產的人更苦，他們的錢沒了，誰去種地，誰去修剪果樹？

2、過度服務

現在哪個門類在服務上的競爭，比生鮮電商還激烈？我覺得不多。生鮮電商原來是次日達，現在從次日達提升到當日達。當日達里又推出了今夜達、30分鐘達、15分鐘達，這使整個生鮮電商的服務得到了很大提升。

現在買菜就像買救命藥一樣，可是買菜真的那么急嗎？想要在15分鐘內拿到商品，就要在距離用戶15分鐘路程的地方，把商品、倉儲、配送鋪下去，耗用的商業成本非常巨大。

這三件事做完后15分鐘達就OK了嗎？不是。15分鐘達還意味著你的庫存周轉要非?？?，不能配錯商品，否則就有報損。有些生鮮企業，因為在過度服務上走得過于超前，背了很大的包袱。無法后退，普遍在用大的虧損支撐。

3、熟人推廣

2016年社區團購起步于長沙，2018年上半年融資額超過20億，現在真實情況恐怕是哀鴻遍野，它很像2017年的無人零售。有誰真的從社區團購中獲益了？教大家做社區團購的那波人獲益了。

我分析過社區團購，比如我是一個在家的全職太太，沒有什么事干，可以在社區拉群。生意做得小的時候，我能拉近社區里的朋友關系，分享一些好東西。但生意做大了之后，要不要雇人配送，各種帳目要不要記？以前把原來的客廳當倉庫，既賣又送，但當這些隱形成本變成顯性之后，就出問題了。

社區團購建立在強熟人關系上，一開始特別容易打開市場?？墒琴u了一圈之后靠什么？顧客投訴了怎么處理？我經?？吹綀F購群里有起義的現象，有時候群里面200、300人一起鬧事，最后群主說咱們散了吧。

我認為，社區團購初期打開市場容易，后期面臨著商業策略和客群的不穩定，長期來看很難經得住零售的檢驗。如果我們每個人都能做生意，讓社區團購滅掉專業的社區服務，是不是意味著商業專業化的倒退。

如果一個人團購能做，兼職的咨詢也能做，那他的工作到底是什么？7-9點鐘賣菜、9-11點鐘做商業咨詢、11點到幾點又在做什么。一個人真的有那么大的能力嗎？我覺得這事得慢慢思考。

社區團購、網紅的起來，跟工具有非常大的關系。微信也好，阿里也好，是工具為個體賦能。做商業確實要利用工具紅利，但是工具紅利不能綁架我們的商業模式或者人的行為模式。

4、消費降級

今年很多人都講消費降級，我認為消費降級和消費升級是并存的，但是長期來看，一定是消費升級。消費升級不是指原來的便宜東西變貴了，應該是好東西變得便宜了，能讓更多人享受了。

另外，打消費降級的旗號做生意的，不過是扯了遮羞布，為收不義之財找了一個借口。如果我們以消費降級為理由，做質量很差的產品賣出去，這真要出事。

做壞產品的人，從自身的生意邏輯來說長久不了。當他做著做著有錢了，就兩條路：

1、繼續做這種9毛錢一盒的紙巾。

2、我要把這個紙巾做得更好一點。

假設他堅持第一種，這個社會就永遠不往前走了。如果他要走第二條社會進步的路，再來一波做9毛錢一盒的兄弟把他干掉，那這個社會太糟糕了。

我想問問在場的投資人，有錢就可以任性嗎？有錢人絕不任性，因為他們經營企業，經營這個詞融到了骨頭里，他一分錢也要花在有用的地方。但是為什么有這么多任性的有錢人呢？錢是各位投資人投的，創業本身就是九死一生，當他掌握了錢，又用任性的方式，這種成功的幾率到底有多大？有錢任性的結果是盲目追求流量，不考慮商業本質。

第一，培養了一批專業的水軍薅羊毛。自電商興起，哪里有電商的bug，水軍的帖子就過來了，很多電商企業要專門跟這波水軍斗智斗勇。當然有錢任性的企業可以不斗，因為他需要刷單量，甚至會故意賣個破綻。

第二，進一步加大了流量成本。流量成本高其實是我們自己某些操作方式不當造成的，如果一家創業公司是為了數字做搏斗，流量成本不高才怪。當你真真正正為自己的核心力量、核心商業模式去做，就不會在意這些數了，流量成本反而會降下來。

第三，經營效率極低，只能不斷融資填補巨額虧損。如果一家生鮮電商，賣的東西值99塊錢，但是發一張99減80的券，19塊錢就能把它們拿走，消費者敢吃嗎？這是作死了自己，壞了行業名聲。

我認為的商業內核，是品質更好、價格更低、效率更高、享受的人群更廣，這樣才能真正能實現我們的消費升級。舉個例子，大街上的阿克蘇蘋果，5公斤一箱大約賣到30-45塊錢，超市或菜市場里差不多五六十塊錢，但是不到80塊錢以上，基本上都不是真的。

蘋果市場上賣的阿克蘇，一年有600萬噸，但是阿克蘇蘋果原產地在紅旗坡，年產3萬噸。跟600萬噸比，是0.005的關系，也就是說在新疆都不一定能吃到真的，更別說北京。

本來生活網和紅旗坡的阿克蘇蘋果合作，是想把市場上假的阿克蘇掃一掃，告訴大家真的紅旗坡阿克蘇是什么味道。如果大家都跑到街上買30、45塊錢以下的阿克蘇蘋果，是有人打著消費升級的概念發不義之財。

我們也對商品的價格做過變動，我們有一個很好的商品，想賣便宜一點做促銷，結果量沒怎么上來，倒把我們最忠實的用戶得罪了，他說這么好的商品，你們憑什么要這樣搞。一定要相信消費者是很聰明的。菜市場上這個大白菜，你賣1.2，講一講價1.1。但是突然有一天，這個大白菜賣到5毛，消費者不敢買了，你這個大白菜到底怎么來的？

其實消費者價格是零售中必用的一個手段。但是如果在零售中，把價格手段用成了唯一的手段或者最主要的手段，這個生意模式是會出問題的。

在生鮮的供應鏈里

前面的一萬公里比最后一公里重要得多 

2012年7月17日本來生活網上線，那時候還有蘇丹紅、各種毒奶粉，我們希望自己的孩子別為吃的發愁，初衷是讓大家的食物原汁原味，讓生活返璞歸真。我先講一講我們具體的做法。

第一，  完善供應鏈，升級運營管理，滿足客戶的需要。零售不能離開供應鏈；

第二，  在生鮮的供應鏈里，前面的1萬公里比最后一公里重要得多。

對于生鮮來說，一顆果子從樹上摘下來，在呼吸就有生命，呼吸的時間越長，生命衰敗越快，品質越差，所以我們做了預售。

今天賣一個果子，10天后才能拿到。第8天的時候摘下來，第9天到了倉庫，第10天進行配送，它的衰敗周期就兩天。做次日達賣一個果子，明天就送給你，但是這個果子在倉庫里待了8天，哪一個品質好？我們認為一定是前一個品質好。

無論是生鮮的來源還是品質，一定要揭開生鮮前端供應鏈的黑箱。對生鮮品質的保障，前面一萬公里的工作遠遠大于最后一公里。所謂解決最后1公里的問題，是個偽命題，也是對商品品質非常大的侵害。

我們整合了全球的生鮮供應鏈，2018年7月我們和首食本來供應鏈公司簽約，10月入選了八部委 "全國供應鏈創新與應用試點企業"，很多人問我們全球買手還招不招人。

其實買手不是吃美食、看美景還做著生意的風光活，買手首先要懂商品的概念，在整個蘋果行業和品類里，哪個季節、哪個地方是最好的；其次要組織供應鏈，知道什么時候去哪里找到最好的蘋果，這些都是基礎。

除此之外，買手還要有非常強的前瞻意識。要預估哪個商品會賣得很火，一個買手，一年做一個成功的商品，創造的價值就了不得。

褚橙是從本來生活網做起的，每年買手要在褚橙那里蹲兩個月以上，看著果園分揀果子，這個活很枯燥。但是他不這樣做，就沒有辦法保障最終呈現的商品品質。本來生活網連續7年是褚橙線上總經銷，把褚橙做成了中國橙橘類第一品牌、水果行業標準化的標桿企業。

所以做零售要真正實現產地直供的鮮活品質，為用戶和零售端提供優質優價的美食。本來生活網跟這些農人聯合打造品牌，是成人達己。我們會全程派駐自己的品控人員，設定生產標準、監測加工環節、規范包裝、規范儲運，協同品牌一起開發，實現雙方利益最大化。

我們合作了三四百個品牌，為什么褚橙愿意跟我們走這么久？因為是我們一起打造的這個品牌。本來生活網相當于一個免費幫工，品牌賣得越好，品牌方未來的獲益就越高。但雙方的共享，也讓本來生活網獲得了獨特的商業資源。

 全流程的精細化管理模式+精準客層

從田間到廚房，從供應鏈到用戶，本來生活網是全流程的精細化管理模式。本來生活網通過了ISO三體系的認證：質量體系、環境體系和職業健康安全體系，保障了我們這種工作有章可循，記錄有跡可查。說幾組秀肌肉的數據，本來生活網24小時妥投率99.5 %、倉儲準確率達到99.999%、線上電話是95%的接通率，其實當你把售后這件事情做好，消費者的利益不會受損，他就完全可以放心處理。

我們自己發明的環保包裝，現在基本全行業都在用；我們賣的每一棵蔬菜，都有檢測指標、產品溯源。從采購運營、物流到客服，每個環節都不能掉以輕心。

最后，數據化運營用戶。我們通過老用戶口碑帶來的新用戶，留存率在90%以上，月度復購超過50%，客單價超過200元。本來生活網在電商中呈現了另外一個奇葩的規律，電商的所有用戶都有生命周期，并且生命周期是衰減型的，本來生活網不是這樣。

本來生活網在用戶的全生命周期里面，單月的用戶消費隨著存活時間的增長，消費越旺盛，消費額越大，我們感覺這是一件特別美的事。這意味著我們獲得了用戶的認可，用戶下的單越來越多才叫認可。

我們特別相信目標客層這件事情，有句話是除了江湖郎中的藥，這個世界就沒有普適性的商品。所有的商品必須認準客層，沒有客層的商品，就不叫商品。

定位客層決定了經營中的一系列動作方向，我們認為高客層可以打擊中低客層，但是中低客層很難反向打擊高客層。精準定位、目標客層，我們區分客層是分成多個維度：

維度一：不同的消費能力

比方說吃黃金車厘子的人，就鄙視吃紅車的人，本來生活網有一波用戶，就講我吃的車厘子是黃金車厘子，你吃的車厘子是紅車厘子。紅車厘子前兩年是19.9元/斤，但黃金車厘子至少要50、60元/斤，從口感上黃車真的比紅車好。但是紅車的消費人群，在中國消費層面也挺高的。

所以我們做黃車，就做Rainier這種品種；做紅車，我們就在世界上精選高端的品種和好的產區來做。

維度二：明確商品結構和流量

在垂直電商自身的流量和引流中，目標客層占比越高，帶來的成交和收益越大。大家都看網紅直播，那我也去搞一個網紅直播，但是這個網紅系統擁有的流量，代不代表你的目標客層，或者說，到底有多少是你的目標客層。

怎么證明我的說法呢？那我就只能反問，為什么有些渠道，比如北京某超市，褚橙就算降價也賣不出去？ 本來生活網不降價還賣斷貨，就是因為客層在這里。你聚集了什么樣的客層，就拿什么樣的商品去服務他。如果商品錯位了客層，好商品也是壞商品。

堅守品質，相信時間的力量 

創業的人，都是聰明人。但是有時候因為競爭，我們就必須要選比別人更聰明的方式，所以會走的過急，或者在方式上會有一些問題。所以光比聰明還不行，還得比傻。比傻也許能夠更長久，找到的辦法也許生命力更強。所以我們全公司都非常信這句話：堅守品質，相信時間的力量。

今年10月份，我們給全公司提了三個小目標：

1、 今年實現財年盈利。

其實在出預算的時候我就知道能盈利。但是光說不行，得做出來。2014年喻總把我調到上海管華東，那時候我給華東提了一個目標，2014年財年底實現銷售額單區過億。7月份把我調過去的時候，才做了幾千萬，年都過了一半，員工說全年要實現過億，誰信??？那我們打打看。年底過億了，員工就信了。

我們又接著說，2013年、2014年、2015年，我們比上一年實現超過100%的增長，誰信??？打打看吧，又行了。慢慢地，下達的指令和指標大家就認了。

其實創業改變了很多人，讓那些不自信的人變得自信了，讓那些沒有發揮出來的能力發揮出來了。我們這波人行了，創業這事就成了。

所以我們今年提出來這個目標，年中再跟大家搞一個動員會。當所有人都意識到原來那么一個艱難的、不可克服的、無法跨越的目標就在眼前要實現了，并且自己親身參與其中的時候，是什么狀態？整個團隊就是沸騰的狀態。用這樣的信心來創業，信心越強，力量就越大，成功的機率就越高。

2、在一兩年的時間里，建立起垂直生鮮電商盈利的數據化模型。雖然年盈利是一個事實，但是為什么盈利，以后怎么調整盈利？數據化的模型要是不出來，就不可控、不可預期、不可調整。

3、以本來生活網的核心利益為中心，帶動整個生態鏈的發展。如果中國生鮮電商的發展不拉動中國整個農業發展，沒出路。

再給大家講幾個我的感受。

第一，我們以生鮮為信仰。德魯克說，信仰要經歷絕望，只有經歷絕望之后的信仰，才叫真正的信仰。做生鮮我們經歷過非常多的苦難、折磨，恰恰把我們折磨到極致的時候，內心反而生出了這樣的信仰：生鮮這條路真的值得走，這門生意真的值得做，因為四處都需要我們去做很多的工作。

第二，生鮮市場是一個藍海市場，足以支撐優秀企業的誕生。目前生鮮企業還沒有超過市場體量1%的，足夠大家去發展。

第三，我們以做事業的心態來做生意，靠的是信念的支撐。和那種以做生意的心態做生意的，真的不一樣。要是以做生意的心態做生意，賺錢的方式多了，為什么一定要在這里。

第四，成功意味著你下定決心義無反顧，這也是德魯克說的。如果你三心二意，給自己留那么多的退路，時時刻刻都在比較自己的得失成敗，那么你就在這種比較中度過余生，一世無成。

抓住本質，擁抱機會 

如果剛才是世界觀，這個就是方法論。抓住本質，擁抱變化。

社會的每一個變化，都為零售提供了機會，這些機會閃爍著巨大的商業價值。生鮮是零售升級的超級入口和主賽道，生鮮生意的很多價值和意義，還在被逐步發掘和認知中。

馬云為什么提新零售，為什么要做盒馬，其實我們對生鮮價值的研究還遠遠不夠。傳統零售把生鮮作為工具在用，生鮮都是虧錢的，一個大賣場要開，先拿生鮮來引流。傳統大賣場里的生鮮，不是利潤貢獻部門，而是一年要虧掉多少錢。

但是本來生活網不是這樣，我們只有生鮮，所以我們是跟供應商共建品牌，互相受益。就像很多創業人選擇了一個獨辟蹊徑的路，要做某一個大企業或者大產業的工具。

其次，消費升級的本質是品質升級，我們堅持服務人，不利用人性弱點。人性弱點是什么？ 9塊9包郵，試試看，是不是利用了人性弱點。用便宜的價格搞過來的都是小果子，有各種各樣的問題，這種方式不合適。所以我們不利用這種人性的弱點，這是我們全體運營人員堅持的一個要素。

最后，生鮮零售江湖的決斗，要對自己狠一點。今天創業的人，對自己不狠不行。零售的生意拼到最后，是生意模式自身運作效率的比拼。對自己狠一點有兩層因素：

因素一：單體的個體要狠一點，我們創業的這些人、這些員工群體要狠一點。

因素二：我們整個的生意模式、運作模式要狠一點。

這是我們經常說的，本來生活網一直在努力改進著每一個微小的細節，希望通過我們的努力用互聯網+中國大農業的方式重塑中國農業的價值與尊嚴。

我們如果搞一場活動，至少有二三十個使領館的農業參展商會跑過來，甚至日常有很多國外的農業領事到本來生活網談，大量的國外農產品價格便宜、質量好、口感好，你要不要？其實我們也有土地、水資源，陽光也不比國外差，人也很努力，為什么我們自己不能產好東西呢？為什么不能像褚橙一樣，把標準化做好、品質做好，賣一個高價格？

之前在云南褚橙賣三四塊錢一斤，現在全國賣到10幾塊錢一斤，因為本來生活網把褚橙做起來了，整個中國橙橘類品質提升，各地橙子的品質都提升，諸橙現在跟國外產的橙子是平價的。這樣我們在農業的柑橘橙類里，才能跟國外的這些產品平起平坐。

做生鮮電商，最后要落腳到對中國農業的發展。如果沒有正向幫助，就算他生意做得好，也是做惡，因為他去毀人家的品牌來成就自己的流量，并且是燒自己的錢來成就流量。

本來生活網跟中國做農業的這些企業，一起成長，一起標準化，把溯源做起來。中國的農人能夠賺到錢，本來生活網也能賺到錢，哪怕我們沒有別人任性，但是我們賺到這些錢都是良心的錢，我們也實現了企業的良心發展。

經過2個多月的“相處”，本來生活網與順豐開啟全國同跑模式。北京商報記者從本來生活網了解到，12月18日以后，除新疆、西藏、青海等較偏遠省份，本來生活網的生鮮配送區域將覆蓋全國28個省級行政區。面對激烈的行業競爭，“牽手”的兩者在各自場景中尋找突破口。依靠順豐“腿腳”，本來生活進一步鞏固生鮮命脈，提速市場布局，而順豐憑借物流優勢，以資本加持最快捷地參與社區生鮮零售建構。

供應鏈能力是生鮮玩家的生命，無論是順豐還是本來生活網，兩者在生鮮供應鏈上花費頗多精力，力圖建立起自身的優勢壁壘。據本來生活網介紹，本來生活網倉儲覆蓋全國，每個倉庫均配有常溫、冷藏、冷凍三大區域，其中又細分為8個溫區，以滿足不同商品的要求。在物流配送上，本來生活網自建物流“微特派”，開通了今夜達、次日達服務。隨著順豐全國物流網絡特別是冷鏈體系的加持，本來生活網將有更大空間施展拳腳。

而對于順豐來說，這次“奔跑”更像是一次“迂回前進”。實際上，近年來順豐一直沒放棄做社區生鮮的嘗試，然而零售場景并不是塊好啃的“蛋糕”。今年4月便傳出順豐旗下的社區生鮮超市品牌“順風優選”將在全國范圍內關閉線下門店的消息。公開信息顯示，上海的門店已全部關閉，武漢、青島、成都等地的門店也在清倉中。被保留下來的，只有靠近深圳大本營的華南地區和首都北京的部門門店。

對于關閉門店的原因，順豐優選方面曾表示，是為了集中資源提升門店服務能力及客戶體驗。后續將通過加大華南及北京地區的投入，加速新業態門店推廣復制，擴大華南市場規模及城市布局密度。

在業內人士看來，順豐其所在的主賽道，已經被通達系、百世在電商物流市場形成的價格優勢和規模優勢所主導，在這種情況下，順豐要往下游突破，需要在C端有一些更貼近消費的棋盤。事實上，今年順豐孜孜不倦地發力社區業態。8月，順豐優選上線社區團購小程序“順豐優選團”。9月，順豐優選超市正式開業，為用戶提供3公里以內、最快30分鐘到家服務。而在今年10月，順豐大股東明德控股戰略投資本來集團。

據了解，12月6日，位于廣東佛山的首家順豐優選本來鮮戰略協同品牌（金域藍灣店）正式開業，發展社區生鮮門店+社區拼團模式。據本來生活網最新內部消息稱，近日佛山已經再落一店。

公開資料顯示，本來集團從2012年起即開始探索生鮮新零售，旗下擁有生鮮B2C平臺本來生活網、社區生鮮連鎖O2O平臺本來鮮，以及完整的生鮮供應鏈業務。據本來集團創始人、CEO喻華峰介紹，本來集團旗下本來鮮自2017年開出第一家線下門店至今，已在全國6個城市（成都、武漢、天津、長沙、鄭州、上海）擁有近400家門店，其成熟門店的90%已實現盈利。根據規劃，本來鮮今年的目標是開到700家店。

在盈利方面，喻華峰表示，本來集團在2019年7月宣布2018財年已經實現了B2C業務本來生活網的全年盈利，2019財年本來生活網有望實現盈利1個億。